Cómo se
controla un proceso si no se mide, y si no se mide, cómo se va a mejorar dicho
proceso. Estos parámetros de medición se pueden hacer implementando indicadores
de gestión; con estos indicadores de gestión se puede visualizar qué tanto se
desvía de las metas, por lo que con los resultados obtenidos lleva a
retroalimentar los procesos y, por ende, está controlado el proceso de
mantenimiento.
En este
capítulo se plantea la forma de controlar la gestión de mantenimiento, y una de
ellas es cuantificar y confrontar los resultados alcanzados con los objetivos o
metas definidas. Para poder establecer comparaciones es necesario y muy
importante tener un modelo de referencia. Con los resultados obtenidos se
cuenta qué tanto se han desviado en el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
6.1.
Objetivos e instrumentos de control
Es de tener
en cuenta que, antes de medir cualquier parámetro se debe definir dónde establecer
el control. En la figura 46, “Caso genérico”, el control se establece mediante un
modelo actuando sobre los recursos y procesos, para así modificar los
resultados.
Los
parámetros o variables de inspecciones definidas se pueden establecer en tres
clases de
controles:
▸▸ Los
controles que miden la eficacia del mantenimiento.
▸▸ Los
controles que miden la eficiencia del mantenimiento.
▸▸ Los
controles que miden la efectividad del mantenimiento.
Para el primer caso, donde se mide la eficacia, el monitoreo o control se ubica en el área de los resultados, provocando actividades por ejecutar sobre los recursos y los procesos, cuando los productos no son iguales a los esperados. Esto se puede ver en la figura siguiente, donde estos indicadores son para medir la disponibilidad o la mantenibilidad.
Para el
segundo caso, figura 2, donde se mide la eficiencia, el monitoreo o control se ubica
en el área de los recursos, cuando los productos no son los esperados. Se puede
visualizar en la siguiente gráfica, y estos indicadores pueden ser horas-hombre
y costos de mantenimiento.
figura 2
Para el
tercer caso, figura 3, donde se mide la efectividad, se tiene este nuevo concepto
donde el mantenimiento ya se considera como un sistema abierto que afecta y es
afectado por el medio ambiente. Y uno de los mejores indicadores para este fin
es el costo integral (costos directos, indirectos, financieros, de fallas,
etc.). En la gráfica se visualiza cómo sería el control de la efectividad.
figura 3
figura 4
Indicadores
de gestión o de desempeño
Según
cada industria, en su tamaño, sector económico, complejidad de sus procesos industriales,
ubicación, instalaciones físicas, tipos de equipos, máquinas, etc., para su condición
específica desarrollan sus propios indicadores de gestión, con el objetivo de
medir y analizar qué tan desviados están de sus metas, y hacer por lo tanto su
retroalimentación para llegar a los objetivos deseados.
El
objetivo general es definir muy bien los indicadores de gestión (según cada
empresa), ya que con ellos permite mejorar y optimizar los procesos de
planeación y programación del departamento de mantenimiento.
Un
objetivo específico es permitirle identificar las oportunidades de mejoramiento
y desviaciones respecto a las metas trazadas, al igual que los aspectos
positivos que se deberán mantener dentro de los valores ideales. Con el fin de
cumplir con el ciclo de mejoramiento continuo es necesario realizar una
medición de la gestión semanalmente, quincenalmente, mensualmente,
trimestralmente, etc., según lo crea la empresa enparticular y así controlar a
tiempo las desviaciones.
Dentro
de todo proceso de mejoramiento continuo existe la necesidad de revisar constantemente
los aciertos y desviaciones de los planes propuestos, y por ello se debe tener
en cuenta que, al controlar cualquier proceso industrial se miden aquellas
variables que afectan la calidad del producto y la eficiencia del proceso.
Los
indicadores de gestión permiten identificar las oportunidades de mejoramiento y
desviaciones respecto a las metas propuestas mediante la interpretación de los
resultados, al igual que los aspectos positivos que deberá mantener dentro de
los valores ideales.
Los
responsables del cumplimiento deben actuar sobre ellos. Por esta razón se deben
establecer los indicadores de gestión para el proceso de planeación y
programación que respondan a los puntos que se desean controlar, sin embargo,
existen unos indicadores a nivel mundial, ya conocidos y que pueden servir como
referencia para lograr este propósito, estos pueden ser: Cumplimiento de la
programación, Porcentaje de trabajos urgentes o de emergencia y backlog.
¿Qué
es un KPI?
Los
Key Performance Indicators - KPI por sus siglas en inglés, o indicadores clave de
desempeño cuantifican el grado de competencia de un proceso, enfocándose en la manera
de cómo se obtienen, e indican la ganancia de los procesos, de modo que se pueda
conseguir la meta definida. Estos indicadores sirven para cuantificar las metas
que se deben reflejar en el rendimiento de la compañía. Los KPI son los
transmisores que se notifican desde la alta gerencia hasta los rangos o niveles
de la empresa que ameritan llevar estos indicadores, para que se cumplan, y así
llegar a las metas propuestas. Estos
indicadores
deben ser:
▸▸
Específicos.
▸▸
Cuantificables.
▸▸
Alcanzables.
▸▸
Realistas.
▸▸
A tiempo.
Lo
que es verdaderamente transcendental es:
1.
La información que se entrega para cuantificar los KPI debe ser real, veraz y coherente.
2.
La información tiene que ser utilizable y a tiempo.
Los
objetivos para cada indicador los define cada industria, según sus condiciones
de operaciones, recursos, experticias, conocimientos, etc. En cada indicador
los valores de los objetivos son recomendaciones dadas por diferentes expertos
en la materia. A continuación, se detallan algunos indicadores de gestión
relevantes, que se pueden aplicar en las industrias, independiente de sus
procesos productivos.
Indicador:
Edad de las OT
•
Objetivo: Identificar
las causas y realizar gestión sobre las órdenes de trabajo
antiguas
abiertas en el sistema.
Meta: Mantener como máximo valor el 20% del
total de las OT abiertas, OT con
fecha
de creación mayor a 90 días.
•
Objetivo: Menor al 20%.
•
Desviación: 20%.
Indicador:
Mantenimiento planeado
•
Objetivo: Establecer
el porcentaje (%) de las órdenes de trabajo gestionadas en planeación
pendientes a ser programadas.
Meta:
Mantener como máximo
valor el 10% del total de las OT abiertas en el
sistema
en espera de ser programada.
•
Objetivo: Mayor al 90%.
•
Desviación: 10%.
Indicador:
OT en atraso
•
Objetivo: Identificar las órdenes de trabajo cuya fecha de inicio de
ejecución ha superado el tiempo definido en la matriz de priorización de las OT
según su tipo.
IMAGEN
FORMULA 3
Meta: El 95% de las OT abiertas en el
sistema con fecha de ejecución menor o igual
al
tiempo definido en la matriz de priorización de OT según su tipo.
•
Objetivo: Menor al 5%.
•
Desviación: 5%.
Indicador:
OT Aplazadas
•
Objetivo: Identificar las órdenes de trabajo, cuya fecha de inicio de ejecución
ha superado el tiempo definido en la matriz de priorización de las OT según su
tipo.
Meta: El 95% de las OT abiertas en el
sistema con fecha de ejecución menor o igual al tiempo definido en la matriz de
priorización de OT según su tipo.
•
Objetivo: Menor al 5%.
•
Desviación: 5%.
Indicador:
Backlog
•
Objetivo: Establecer
la carga de trabajo abierta en el sistema.
Resultado
aplicación: Balance
entre capacidad de los recursos y la estrategia de mantenimiento por ejecutar.
•
Meta: Mantener una carga de trabajo, para ejecutar entre 4 y 6 semanas.
•
Objetivo: De 4 a 6 semanas.
•
Desviación: 4 a 6.
Indicador:
Efectividad en la programación de horas hombre
•
Objetivo: Alcanzar la eficiencia en el empleo de los recursos adjudicados.
Efectividad
Prog.H.H. X 100%.
•
Resultado aplicación: Utilización adecuada del recurso disponible.
•
Meta: El porcentaje de la programación horas hombre disponibles en el ciclo
debe
superar
el 80%.
•
Objetivo: ≥ 80%.
•
Desviación: 20%.
Indicador:
Relación de OT correctivos de emergencia vs OT
Programadas
Objetivo:
Identificar la efectividad de la estrategia actual de mantenimiento.
Resultado
aplicación:
*
Efectividad de las recomendaciones de los análisis de falla.
*
Efectividad de la estrategia actual de mantenimiento.
*
Seguimiento a las atenciones de averías y emergencias.
*
Clasificación adecuada del tipo de OT.
•
Meta: No superar el 15% de las HH ejecutadas en el ciclo en OT tipo averías o
emergencias.
•
Objetivo: < 15%.
•
Desviación: 15%.
Indicador:
Cumplimiento de la programación en las OT
•
Objetivo: Verificar la ejecución de estas OT definidas en el ciclo de
programación.
•
Resultado aplicación:
*
Cumplimiento a la ejecución de las OT definidas en el ciclo de programación.
*
Máxima eficiencia en la ejecución.
*
Cumplimiento a la programación definida.
*
Cumplimiento a la estrategia del mantenimiento.
*
Mayor Mtto. proactivo y Menos Mtto. Correctivo.
*
Cierre oportuno de las órdenes de trabajo.
•
Meta: Superar el 70% del cumplimiento de las OT programadas.
•
Objetivo: ≥ 70%.
•
Desviación: 30%.
Indicador:
Cumplimiento de la programación HH
•
Objetivo: Medir el grado de asertividad en la planeación y programación del
talento
humano en las OT.
Resultado
aplicación:
*
Máxima eficiencia en la utilización del recurso asignado.
*
Seguimiento al asertividad en la planeación de la OT.
*
Cargue real de HH producto de la ejecución.
*
Seguimiento a los códigos No productivos.
*
Ajuste a la estrategia de mantenimiento definida.
•
Meta: El porcentaje de cumplimiento de las HH programadas debe mantenerse
entre
el ochenta por ciento (80%) y ciento cinco por ciento (105%) como mínimo
y
máximo valor de gestión respectivamente.
•
Objetivo: ≥ 80%.
•
Desviación: 20%.
Indicador:
Cumplimiento del programa de monitoreo
•
Objetivo: Medir el grado de efectividad del monitoreo – inspecciones que se
deben realizar en un ciclo determinado.
Donde:
*
R ejecutadas = rutas de monitoreo ejecutadas.
*
R programadas = rutas de monitoreo programadas.
conceptos
generales en la gestión del mantenimiento industrial 101
•
Meta: Evalúa el cumplimiento de ejecución de las rutas de monitoreo del Mtto.
Preventivo
o Mtto. Predictivo en un determinado ciclo o periodo (puede ser semanal, quincenal,
mensual, etc.), se puede medir por cada técnica (Mtto. Predictivo) y en forma
global para todo el programa.
•
Objetivo: ≥ 80%.
•
Desviación: 20%.
Indicador:
Disponibilidad mecánica
•
Objetivo: Medir y controlar la disponibilidad mecánica de los equipos instalados
en
las áreas operativas.
Donde:
*
Tto = Tiempo total para operar (medido en horas).
*
Ttm = Tiempo total de paradas por mantenimiento (medido en horas).
•
Meta: Evalúa la relación entre el tiempo total estimado de operación y el
tiempo que los equipos estuvieron fuera de operación por motivos o razones de
mantenimiento.
•
Objetivo: ≥ 90%.
•
Desviación: 10%.
Indicador:
Confiabilidad de equipos
•
Objetivo: Medir el tiempo libre de fallas para un periodo determinado. Permite,
además,
conocer el grado de calidad del mantenimiento ejecutado o tiempo de
servicio
óptimo de acuerdo con las funciones definidas para equipos o procesos
de
la compañía o empresa.
•
Donde:
*
THIP = Total horas en el periodo evaluado.
*
UHM = Total horas de paradas NO planeadas.
•
Meta: Evalúa la relación entre el tiempo total de horas que debe operar un
equipo para determinado tiempo y el tiempo del equipo que estuvo fuera de
operación.
•
Objetivo: ≥ 95%.
• Desviación: 5%.
Casos
de Estudio – Ejemplos de indicadores de desempeño (KPI)
En
la figura de abajo se puede apreciar el desarrollo y comportamiento de un caso
real en la industria, del indicador Disponibilidad mecánica de equipos
rotativos durante el año 2013, en su respectiva área de operación.
Indicador: Disponibilidad mecánica
Como interpretar KPI de mantenimiento
Un indicador de mantenimiento debe ayudar a tomar decisiones, no solo llenar un tablero. Para que sea util, necesita una definicion clara, una fuente de datos confiable y una accion asociada cuando el resultado sale de control.
| KPI | Que mide | Decision que ayuda a tomar |
|---|---|---|
| Disponibilidad | Tiempo en que el equipo puede operar | Priorizar equipos criticos |
| MTBF | Tiempo medio entre fallas | Evaluar confiabilidad |
| MTTR | Tiempo medio de reparacion | Mejorar respuesta tecnica |
| Cumplimiento preventivo | Ordenes realizadas contra programadas | Controlar disciplina del plan |
Ejemplo aplicado
Si un equipo tiene baja disponibilidad y alto MTTR, el problema puede estar en falta de refacciones, diagnostico lento o poca capacitacion. Si tiene bajo MTBF, conviene revisar causa raiz, lubricacion, condiciones de operacion o frecuencia de mantenimiento preventivo.
Errores comunes
- Medir demasiados indicadores sin accion.
- No definir claramente que cuenta como falla.
- Comparar equipos distintos sin contexto.
- Registrar datos incompletos en ordenes de trabajo.
- Usar promedios que ocultan fallas repetitivas.
Conclusion practica
Los KPI de mantenimiento son utiles cuando conectan datos con decisiones. Un buen tablero debe mostrar donde actuar, que equipo priorizar y que causa atacar para mejorar disponibilidad, confiabilidad y costo.
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